Kaizen po japońsku oznacza zmianę na lepsze. Jak wdrożyć w firmie taki system? Jak sprawić, żeby zmiany były faktycznie na lepsze?
Po czym rozpoznać dobre zmiany – Kaizen?
Zacznijmy od tego, że nie każda zmiana to Kaizen, czy nie jest na lepsze. Dotyczy to szczególnie firm. Dlaczego? Wynika to z faktu, iż każda firma jest systemem, a dokładniej częścią systemu, na który składa się całe otoczenie gospodarcze. W systemach nie sprawdza się założenie, iż każda lokalna optymalizacja prowadzi do globalnej poprawy całego systemu.
Przykład z jednej z firm gdzie, jak sądzono, wdrożono Kaizen.
Kierownik produkcji postanowił zoptymalizować produkcję i wydłużyć produkowane serie. Chciał w ten sposób zmniejszyć ilość czasu na przezbrojenia i poprawić wskaźnik wykorzystania maszyn produkcyjnych. Wygląda na Kaizen, ale czy rzeczywiście to poprawa na lepsze? Serie produkcyjne były wydłużane w ten sposób, że kierownik produkcji sprawdzał co jest zaplanowane na dany tydzień i grupował zlecenia, tak aby minimalizować przezbrojenia. Wygląda, że takie działanie ma sens.
Tak jednak nie było… Dlaczego? Pierwsza przyczyny polegała na tym, iż źle został dobrany wskaźnik, który poprawia efektywność. K… m…! Efektywność wykorzystania maszyn nie oznacza efektywności całej firmy! To, że maszyny cały czas pracują czasami wręcz pogarsza efektywność firmy!
Tak było w tym przypadku. Firma produkowała część produktów na zamówienie, a część na magazyn. Wydłużanie serii w obu przypadkach powodowało zwiększenie stanów magazynowych części wyrobów gotowych, ale również obniżało stany innych! Zamówienia na ten sam rodzaj produktu były łączone w paczki i często lądowały na końcu listy – były opóźnienia w dostawie do klienta.
Firma zaczęła dostarczać zamówienia z opóźnieniem, bo często brakowało części asortymentu, który teoretycznie winien być ciągle dostępny, ale był przewidziany do następnej długiej serii na jutro…
Był jeszcze drugi element, który spowodował, iż zmiana ta była raczej kaiaku (po japońsku – zmiana na gorsze) niż Kaizen. Był to fakt, iż w wyniku tych zmian ogólne zapasy w firmie wzrosły. Było większe zużycie surowców oraz pojawiły się większe stany magazynowe na towarach, które słabo rotowały. Stało się tak, ponieważ serie musiały być długie.
Kaizen? – zdecydowanie nie!
Co ciekawe, problemem firmy nie były zbyt długie przezbrojenia, tylko brak elastyczności w reagowaniu na zamówienia…
Prawdziwy Kaizen jest wtedy, kiedy efekty pojawiają się ramach całego systemu
W opisywanej firmie okazało się, iż poza jednym wyjątkiem (potem napiszę jakim) skróciliśmy zdecydowanie partie. Dało to zaskakujący efekt – wartość magazynu wyrobów gotowych, surowców i produkcji w toku – spadła. Jednocześnie skróciliśmy czas realizacji nietypowych zamówień z 7 do 3 dni! Co ciekawe, firma nadal realizował normalne zamówienia po 7 dniach! Dlaczego? To inny Kaizen, który pozwolił firmie zwiększyć radykalnie zyski. Przeczytasz o tym pod koniec tego wpisu.
Dzięki radykalnemu zmniejszeniu partii produkcyjnych udało się znacznie lepiej zaspokajać popyt. Dołożyliśmy do tego analizę stanów magazynowych i zleceń produkcyjnych w oparciu o wskaźnik 4 kolorowy. (Też Kaizen)
Ten wskaźnik powstał w wyniku podzielenia oczekiwanego stanu magazynowego danego produktu na 3 części. Jeżeli stan był co najmniej 67% oczekiwanej wartości to kolor był zielony, jeżeli mieścił się w przedziale 33-66% to jego stan był żółty, a kiedy spadał poniżej 33%, ale nadal był wyższy niż 0% to jego stan był określony jako czerwony. Stan zerowy określany był kolorem czarnym.
W wyliczeniu dodawało się również ilość produkcji jaka była umieszczona w planie produkcyjnym.
Ten system jednoznacznie ustalał priorytety produkcyjne. Plan produkcyjny zaczynał się od tych towarów, które miały kolor czarny – zwykle były to produkty na zamówienie, następnie można było produkować te z kolorem czerwonym, a na końcu żółtym. Te, które w momencie zamówienia klienta miały kolor zielony – nie były kierowane do produkcji. Oznaczało to teoretyczną możliwość, że może się pojawić przerwa w produkcji – gdyby wszystkie wyroby gotowe były na zielono. W praktyce zdecydowana większość zleceń produkcyjnych „miała kolor” czarny lub czerwony.
Bardzo ważnym elementem tego systemu było zapewnienie, iż przezbrojenia będą jak najkrótsze. (Taki Kaizen przy okazji…) Udało się nam zauważyć, że występują przezbrojenia zależne – oznacza, to iż czas przezbrojenia jest zależny od tego jakie produkty były wytwarzane. Przykładowo – pomiędzy produktem A i B czas ten wynosił 10 minut, a pomiędzy produktem B i C – 40! System, który zastosowaliśmy uwzględniał ten fakt i szczególnie długie przezbrojenia były prowadzone po zakończeniu pracy (system jednozmianowy). Oznaczało, to że nadgodziny były płacone tylko osobom, które przestawiały maszyny. (I kolejny Kaizen…)
System, który powstał był precyzyjny i nie zostawiał pola do manewru i kombinowania, co też jest Kaizen. Dlaczego? Ponieważ wcześniej plan produkcji był zmieniany nawet kilka razy dziennie!
Jeszcze jeden Kaizen
Obiecałem wspomnieć o jeszcze jednym usprawnieniu. To był Kaizen, który zwiększył zyski o ok. 30%.
Zauważyliśmy mianowicie, że są klienci, dla których czas liczył się tak bardzo, że byli skłonni zapłacić więcej za natychmiastową dostawę (czyli z dnia na dzień). Dla tych klientów byliśmy w stanie dostarczać szybko towar dzięki temu, że na każdej zmianie zostawialiśmy 1 godzinę nieplanowaną. Jeżeli do 13 nie pojawiło się pilne zamówienie to nasz system priorytetów wskazywał nam co produkować. W przeciwnym wypadku mieliśmy czas na realizację pilnego zamówienia, za które klient płacił więcej… Cała ta nadwyżka stanowiła praktycznie czysty zysk…
Koszt z naszej strony – okrągłe zero!
Wnioski dla Ciebie?
- Nie każdy Kaizen to usprawnienie.
- Trzeba zawsze sprawdzać, jak poprawa w jednym miejscu wpłynie na cały system.
- Suma lokalnych optymalizacji nie zawsze prowadzi do optymalizacji globalnej.
Twój konsultant
Jacek
P.S. Dowiedz się jakie narzędzia są niezbędne, żeby wprowadzać prawdziwe zmiany na lepsze – Kaizen. Już niedługo będę prowadził szkolenie, na którym dowiesz się co jest niezbędne, aby być prawdziwym menedżerem Kaizen.
